6. RELACIONES LABORALES

6.1  DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL

 

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos, los cuales inciden en la organización y, por ende, en el clima.

Con el fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en comportamiento laboral.

Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las características el clima pueden ser modificadas por decisiones, acciones, sistemas y actitudes promovidas desde los altos niveles de la organización, para influir de manera positiva en el desempeño de los individuos y de la empresa en general.

6.1. 1 Diagnóstico

Esla primera etapa operativa del proceso de consultoria y consiste en examinar el problema que enfrenta el sistema cliente y los objetivos que intengtga alcanzar, indicando explícitamente los factores que originan el problema, preparando toda la información necesaria para tomar las decisiones que orienten el plan de acción que solucione el problema o asunto en cuestión.

6.1.2 Importancia del diagnóstico  organizacional

El diagnóstico consiste en obtener información válida acerca de la organización; implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organización. Su importancia radica en que:

1.    Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados.

2.    Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para aplicar.

3.    Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados.

4.    Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.

5.    El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.

6.    El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

6.1.3 Resultados que deben esperarse del diagnóstico organizacional

El diagnostico organizacional no consiste solamente en recopilary ordenar la información para ser presentad al cliente. El diagnóstico termina propiamnete cuando es posible llegar a conclusiones o determinaciones acerca de la situación de la organización.

La etapa del diagnóstico queda concluida cuando podemos determinar los siguientes asuntos:

1.    Se ha logrado especificar cual es la necesidad o necesidades de cambio.

2.    Se han definido el problema o los  problemas por resolver para llevar a cabo el proceso de cambio.

3.    Se ha identificado el sistema meta susceptible de cambio

4.    Se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema meta.

5.    Se ha aclarado el rol que el consultor desempeñara en el proceso de cambio y los recursos que puede aportar.

6.    Se han establecido estrategias, metas y tácticas intermedias para el proceso de cambio.

7.    Se han definido principales acciones, que apoyos se requieren y que posibles dificultades pueden presentarse.

8.    Se han acordado las primeras acciones, entre ellas formailizar el plan de acción del cambio.

6.1.4 Etapas del diagnóstico

El desarrollo del diagnóstico pasa por cinco pasos básicos:

1.    Planeación para la obtención de los datos.

2.    Obtención de los datos.

3.    Análisis de la información.

4.    Retroalimentación de la información.

5.    Seguimiento.

6.1.5 Referencias importantes para el diagnóstico

Faria Mello menciona puntos de referencia para el diagnóstico que es importante considerar en su desarrollo:

a)    Especificar las necesidades del cambio:

·         ¿Cuáles son las razones por las que se pretende cambiar algo en el equilibrio actual?

·         ¿Quién identifico tal necesidad: el cliente ( quién es , cuál es su cargo y poder, cuántas personas)?

·         ¿Hay percepciones diferentes o hasta conflictivas sobre esas necesidades?

b)    Definir el (los) problema (s) de cambio:

·         ¿Qué requiere modificarse, cuáles son los cambios que desean alcanzarse?

·         Por ejemplo, ¿actitudes, procedimientos, valores, métodos, comportamientos, procesos tecnológicos, organización de tareas, etc.?

·         ¿Hay prioridades entre sus problemas?

c)    Identificar el sistema meta:

·         ¿Qué sistema o subsistema esta ligado al problema?

·         ¿Dónde se sitúa el problema?

·         ¿es determinado nivel jerárquico o un subsistema o una fase de cambio?

·         ¿Qué áreas o individuos son relevantes en relación con el problema?

d)    Evaluar el potencial para el cambio:

·         ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles del sistema?

·         ¿El sistema objetivo esta listo para iniciar el cambio?

·         ¿Sus componentes desean y comprenden el cambio? ¿hay resistencias?

·         ¿Hay fuerzas o factores en contra del cambio o que contraindiquen el cambio? ¿Cuáles?

·         ¿Hay dudas sobre la ventaja o convivencia del cambio?

·         ¿Cuáles son las habilidades y las capacidades necesarias? ¿Por parte de quién?

·         ¿Cuáles son los recursos necesarios?

·         ¿si no hay resistencia actualmente, podrá surgir durante o después del cambio?

Kubr identifica el problema del cliente mediante cinco dimensiones o características principales:

a)    Sustancia o identidad:

·         ¿Cuál es la sustancia o identidad del problema?

·         ¿Qué base de comparación se usa y cómo se justifica?

b)    Ubicación física y en la organización:

·         ¿Dónde se ha observado el problema?

·         ¿Qué unidades están o podrían estar afectadas?

·         ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización?

·         ¿afecta relaciones externas?

c)    Propiedad del problema:

·         ¿Qué personas se ven afectadas por el problema?

·         ¿Qué personas tienen un interés primordial en resolverlo?

·         ¿Quiénes podrían crear dificultades?

d)    Magnitud absoluta y relativa:

·         ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos?

·         ¿Qué importancia tiene el problema en términos relativos?

·         ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto?

·         ¿Qué beneficios se obtendrán si se resuelve?

e)    Perspectiva cronológica:

·         ¿Desde cuándo existe el problema?

·         ¿Se ha observado una vez o varias veces o es periódico?

·         ¿Con que frecuencia aparece?

·         ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado, se está agravando o resolviendo?

·         ¿Qué previsiones se tienen al respecto para el futuro?