6.3 NEGOCIACION ESTRUCTURAL

6.3  NEGOCIACIONES ESTRUCTURALES

Muchas veces, quienes desconocen las negociaciones laborales perciben el proceso como un conflicto emocional entre la fuerza de trabajo y la dirección, incluyendo sesiones maratónicas, exhibiciones de poder y salones llenos de humo de tabaco. En realidad negociar un acuerdo laboral supone horas de intensa preparación, maniobras diplomáticas y el desarrollo de estrategias de negociación.

A demás la negociación es solo parte del proceso de negociación colectiva; es el proceso de negociar un acuerdo laboral, incluyendo el uso de precisiones económicas por ambas partes.

Una o ambas partes pueden buscar ayuda del público o de los tribunales como medio para presionar a la otra. 

6.3.1 Negociación de buena fe

Una vez que los sindicatos han sido reconocidos como representantes de los trabajadores, el patrón tiene obligación de negociar de buena fe con el representante sindical las condiciones del empleo.

Cuando un patrón argumenta durante las negociaciones incapacidad financiera para pagar, la obligación de negociar de buena fe le exige que proporcione  información financiera adecuada, con el fin de demostrar que su afirmación es legítima y no se basa simplemente en no querer satisfacer las demandas salariales del sindicato.

El Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB), define las obligaciones de negociar como el hecho de pactar sobre todas las cuestiones relativas a tasas de retribución, salarios, horas laborales, y otras condiciones del empleo.

Sin embargo, la ley no exige que una de las partes convenga en una propuesta o que haga concesiones al negociar estos temas. En otras cuestiones, llamados asuntos permisivos; cuestiones que la ley obliga a negociar, pero que no se relacionan con el salario, las horas de trabajo u otras condiciones del empleo.

Los temas permisivos podrían incluir la demanda del sindicato de ratificar las promociones a los puestos de supervisión o la consulta para establecer el precio a los bienes y servicios que produce la organización.

6.3.2 Preparación para los negocios

Prepararse para las negociaciones incluye la planeación de la estrategia y la recolección de datos para apoyar las propuestas de negociación. Muchas veces los negociadores desarrollan un libro de negociaciones como referencias para determinar que cláusulas del contrato se verían afectadas por una demanda.

Esta práctica permite a los negociadores revisar y diagnosticar las debilidades, mientras las negociaciones anteriores están frescas en la memoria.

Recolección de datos para la negociación

Los datos internes respecto a quejas, acciones disciplinarias, transferencias y promociones, despidos, tiempo extraordinario, antiguas resoluciones de arbitraje y pagos de salarios, son útiles para formular y apoyar la posición negociadora del patrón.

Los datos que se obtienen de publicaciones gubernamentales como Manthly Labor Review y dependencias como la Oficina de Estadística Laboral del Departamento del Trabajo pueden ayudar a apoyar la posición del empleador durante las negociaciones.

Patrones de negociación

Deliberación en la cual los sindicatos pactan cláusulas sobre salarios y otras prestaciones que son similares  a las de otros contratos de una industria o una región.

Al negociar el contrato, los negociadores del sindicato hablan de “obtener los salarios de la competencia”. Este término se refiere a tener condiciones contractuales similares, en especial respecto a sueldos y prestaciones.

De manera natural, los empleadores tratan de reducir al mínimo los aumentos citando otras empresas que tienen costos de compensación más bajos.

Desarrollo de estrategias de negociación

Los negociadores patronales tienen que desarrollar un plan escrito que cubre su estrategia de negociación. El plan debe considerar las propuestas que el sindicato está dispuesto a presentar, con base en los acuerdos más recientes con otros empleadores y las demandas pendientes de las negociaciones anteriores.    

Como mínimo, las estrategias negociadoras del empleador deben abarcar estos puntos:

·         Propuestas probables del sindicato y respuestas de la dirección.

·         Lista de demandas de la dirección, limites a las concesiones y respuestas previstas del sindicato.

·         Desarrollo de una base de datos para apoyar las propuestas de negociación de la dirección y para contraatacar las demandas del sindicato.

·         Un plan operativo de contingencia en caso de huelga.

Esto se hace a fin de lograr espacios para las concesiones. Además, usualmente cada parte evita entregar el máximo concedible a fin de permitir mayores concesiones que pudieran requerirse para romper un punto muerto  en la negociación.

6.3.3 Manejo de las negociaciones

 

Los factores que tienden a hacer única cada situación de negociación incluyen las condiciones económicas en que se realizan las negociaciones, las experiencias y personalidad de cada uno de los negociadores en ambos lados, las metas que buscan y la fortaleza de sus posiciones relativas.

Algunos acuerdos laborales pueden negociarse de manera informal en unas horas, en particular si el contrato es breve y los términos no son demasiado complicados.

Equipos negociadores

Muchas veces, la composición y el tamaño de los equipos negociadores reflejen los deseos y las prácticas de las partes. El negociador jefe de la administración es el vicepresidente o el gerente de relaciones laborales de la empresa; al principal negociador del sindicato es el presidente local del sindicato o el agente de asuntos sindicales.

Después de algún tiempo muchos, muchos negociadores adquieren la habilidad de “leer la mente de sus adversarios”, a fin de poder anticiparse a sus acciones y reacciones.

El propósito de esta estructura de actitudes es cambiar las actitudes de las partes negociadoras, con frecuencia para convencer a la parte contraria de aceptar las demandas del otro bando.

Análisis de las propuestas

La negociación de un acuerdo laboral puede tener algunas de las características de un juego de póker, en cada lado trata de determinar la posición del oponente sin revelar la propia. Al igual que con los vendedores que tratan de lograr un precio más alto por los productos si creen que el cliente en ciernes los desea con fuerza, los negociadores intentan obtener mayores concesiones a cambio de otorgar a sus adversarios lo que más les interesa.

Así pues, por lo general las propuestas que cada lado presenta pueden dividirse en las que debe lograr, las que le gustaría conseguir y las que sólo tienen propósitos de negociación. La capacidad de precisar el “compromiso” con las diversas propuestas puede determinar la diferencia entre un acuerdo y un punto muerto en las negociaciones.

Solución de las propuestas

Por cada aspecto de negociación que se ha de resolver en forma satisfactoria, el punto de acuerdo debe estar dentro de los límites que el sindicato y el patrón desean aceptar. En un modelo de negociación que se cita con frecuencia, Ross Stangner y Hjalmar Rosen llaman al área que se encuentra dentro de estos límites la zona de negociación; limites dentro de los cuales el sindicato y el patrón están dispuestos a ceder en una relación colectivo.

Así, la solución queda fuera de la zona de negociación. Si esta parte se niega a modificar lo suficiente sus demandas para incluirlas en la zona de negociación o si se niega a ampliar los límites de su zona para ajustarlos a las demandas de la otra parte, el resultado es un punto muerto.